열아홉 번째 이야기, 『뉴욕타임스의 디지털 혁명』

[뉴욕타임스의 디지털 혁명] (송의달 지음, 나남, 2021) 이 책은 1851년 창간 후 올해로 171년째 존속하고 있는 뉴욕타임스(The New York Times Company)에 대한 탐구서이다. 주지하듯 뉴욕타임스의 강점은 ‘양(量)’보다 ‘질(質)’이다. 1950년대 뉴욕타임스의 발행부수는 뉴욕 시내 종합일간지 중 5위였고 지금은 미국 3위이다.

뉴욕타임스는 최근 20여 년 동안 천당과 지옥을 경험했다. 2000년 당시 36개 자회사에 35억 달러(약 3조 8,500억 원)에 달했던 매출은 2020년에는 17억 달러(약 1조 8,700억 원) 대이다. 수년 동안 파산 위기를 겪으며 거의 모든 자회사를 판 탓이다. 승승장구만 한 게 아니라 상처와 아픔을 갖고 있다.

하지만 2011년 3월 온라인 기사 유료화로 ‘디지털 전환’을 시작한 뉴욕타임스는 뉴스 외에 게임, 쿠킹 같은 비뉴스 상품과 오디오·비디오 저널리즘 등을 통해 ‘디지털 구독 경제’ 기업으로 탈바꿈했다. 대표 상품 중 하나인 팟캐스트 ‘더 데일리’는 출범 2년 8개월 만에 누적 다운로드 10억 회를 돌파했다.

 

지금의 뉴욕타임스는 한마디로 ‘종이신문’과 결별(訣別)한 기술(technology) 중심의 ‘디지털 구독(digital subscription)’ 중심 기업이다. 2020년 12월 말 현재 세계 232국에 둔 총 752만 3천 명의 유료 구독자 가운데 종이신문 구독자는 11%에 불과한 현실이 이를 보여준다.

이를 위해 뉴욕타임스는 반년 넘게 치열한 내부 토론을 통해 회사의 정체성, 즉 업(業)을 재정의(再定義)했다. 시행착오와 실패를 이겨내면서 새로운 목표를 향한 변신 속도를 높여가고 있다. 가히 ‘뉴욕타임스의 디지털 혁명(digital revolution)’이라고 해도 틀린 말이 아니다.

 

출처: 게티이미지뱅크

 

“뉴욕타임스의 경쟁사는 더 이상 ‘워싱턴포스트(WP)’나 ‘월스트리트저널(WSJ)’이 아니라 구독 서비스 회사인 넷플릭스(Netflix)와 스포티파이(Spotify)이다”라는 말이 이를 함축한다. 뉴욕타임스는 자체 개발한 폐쇄형 디지털 플랫폼 상에서 콘텐츠 생산과 유통, 광고, 구독 비즈니스까지 모든 가치사슬을 자기완결형으로 운영한다. 이는 IT업계에서 하드웨어 기기들과 소프트웨어를 아우르며 부가가치를 창출하고 구독 서비스를 제공하는 미국 애플(Apple)을 연상시킨다.

실제로 2020년부터 뉴욕타임스의 총매출액에서 디지털 부문 비중은 종이신문 부문을 추월했다. 2020년 한 해 동안 순증(純增)한 디지털 유료 가입자만 230만 명에 달했다.

 

 (가) 뉴욕타임스의 성과

회사 170년 역사를 통틀어 최연소 최고경영자(CEO)로 2020년 9월 취임한 메레디스 코핏 레비언(Meredith Kopit Levien)은 이렇게 말한다.

내 과업의 중심은 NYT를 ‘월드클래스 저널리즘 기업’이자 ‘월드클래스 디지털 상품 기술기업(world-class digital product and technology company)’으로 확고하게 자리 잡도록 하는 것이다.

 

뉴욕타임즈의 디지털 성과를 보면, 사진 20만 4천 장, 기사(紀事) 5만 4,197건, 뉴스레터 2만 6천 개, 비디오동영상 4,980개, 게임·레시피 3,629개, 와이어커터 리뷰 2,510개, 팟캐스트 622개……. A.G.설즈버거(Sulzberger) 뉴욕타임스 발행인이 2021년 신년사(2021 State of The Times Remarks)에서 공개한 2020년 한 해 동안 제작한 상품 숫자이다.

특히 독보적으로 세계 1위인 디지털 유료 구독자 숫자를 보유한 성과에 주목해야 한다.  2020년 12월 말 기준으로 종이신문과 디지털을 포함한 NYT의 유료 구독자는 752만 명이 넘는다. 2011년 3월 온라인 기사 유료화(metered paywall)를 시작한 이후 8년여 만의 성과이다.

이는 미국 내 경쟁사인 ‘워싱턴포스트(WP)’보다 두 배 이상 많고, ‘월스트리트저널(WSJ)’과 WP를 합한 것보다 130만 명 정도 많다. NYT보다 먼저 디지털 기사 유료화를 시작한 영국의 권위지인 ‘파이낸셜타임스(Financial Times)’와는 6배 정도 격차를 보이고 있다.

USA Today와 250개 미국 지역신문사, 영국의 140개 지방뉴스 브랜드를 갖고 있는 미국 최대 신문체인 가넷(Gannett)그룹이 86만 3천 명의 디지털 유료 가입자를 갖고 있는 것과 비교하면 NYT의 위력을 가늠해 볼 수 있다. 2020년 8월 기준으로 7억 5,670만 달러의 현금을 보유하고 있는 NYT는 시장가치 2억 1,200만 달러인 가넷그룹을 3개 정도 살 수 있다. 2010년 이후 세계 미디어 업계에서 가장 위대한 스토리는 온라인 기사 유료화를 포함한 NYT의 디지털 전환 성공사례라고 해도 틀린 말이 아니다.

이는 종이신문 발행과 웹사이트, 앱 등을 운영하는 세계 대다수 신문 기업들과는 차원이 다른 구성이다. 뉴욕타임스(The New York Times, NYT)는 실제로 자신의 정체성을 ‘세계적 수준의 멀티미디어 뉴스 조직(world-class multimedia news organization)’이라고 규정하고 있다.

세계 최초 북 리뷰(Book Review) 섹션(1896년), 세계 최초 요일별 섹션 발행 시작(1976~78년)에서 보듯 뉴욕타임스에는 특유의 ‘혁신 DNA’가 있다. 2011년 3월 미국 종합일간지 가운데 최초로 온라인 기사 유료화를 시작해 2020년 12월 말 기준 669만 명의 디지털 유료 가입자를 확보했다. ‘나 홀로 성공’이라는 얘기가 나올 만큼 전 세계 언론사 가운데 압도적 1위이다.

 

(나) 뉴욕타임스의 3가지 전략

눈여겨볼 만한 뉴욕타임스의 인상적인 면모는 다음의 세 가지이다.

먼저 뉴욕타임스의 디지털 전환(digital transformation)은 종이신문에 중심을 둔 채 외관을 적당하게 고치며 화장(化粧)하는 수준이 아니었다. 미래를 향한 준비 같은 사치(奢侈)는 더더욱 아니었다. 2011년 3월 당시 160년 연륜의 회사 전체가 침몰하고 수천여 명 임직원들의 일자리가 사라지는 백척간두(百尺竿頭) 상황에서 뼛속까지 바꾸어야 하는 사투(死鬪)의 연속이었다.

그런 점에서 디지털 전환은 뉴욕타임스에게 마지막 남은 유일한 구명보트였다. 그래서 지금까지 계속되는 숱한 시행착오와 실수에도 오너 가문과 경영진, 직원들은 위기의식으로 뭉쳐 흔들리지 않고 뚝심 있게 밀고 나가고 있다. 여기서 임직원은 물론 A.G. 설즈버거(Sulzberger) 현 발행인을 포함한 오너 가문 구성원들도 디지털 전환의 ‘구경꾼’이나 ‘박수 부대’에 머물지 않고, ‘참여자’로서 솔선수범하고 있다.

사외이사 구성까지 ‘디지털 코드’로 바꾸었다. 말단 사원부터 최고위 리더까지 “성공하지 못하면 죽음”이라는 공감대를 바탕으로 한 절실함과 절박함이 성공 원천이다.

 

두 번째는 겸손하고 낮은 자세로 이용자(audience, 독자)들과 소통하는 모습이다. 1896년 폐간 위기에 처한 뉴욕타임스를 인수한 아돌프 옥스(Adolph Ochs) 이래로 역대 발행인들은 취임 초 자신의 경영방침과 자신이 믿는 저널리즘의 가치와 원칙을 공개적으로 지면 등을 통해 밝힌다. 이들은 주요 현안이 있을 때마다 온· 오프라인을 통해 이용자들 앞에 나와 직접 설명하고, 해명하고, 사과(謝過)도 한다.

경영진은 더 말할 나위도 없다. 수많은 뉴스 스토리 콘텐츠와 이벤트, 온오프라인 채널 등을 통해 회사 내부 사정을 유리알처럼 투명하게 공개하고 이용자들과의 소통에 정성을 쏟는다. 콘텐츠 제작 과정에서의 작은 오류나 임직원들의 과오에 대해서도 원리원칙대로 대응한다.

적어도 반세기 넘게 진행되는 이런 접근은 “뉴욕타임스는 군림하는 오만한 미디어가 아니라 이용자 존중에 최선을 다하는, 신뢰할 만한 미디어” 라는 이미지를 심고 확산시키고 있다. 뉴욕타임스의 이런 노력은 기업과 이용자 간의 ‘믿음’을 바탕으로 구독 수입을 경영의 최대 원천으로 삼는 ‘디지털 구독경제(digital subscription economy)’ 시대에 둘도 없이 소중한 플러스 경영 자산이다.

뉴욕타임스는 넷플릭스(동영상), 스포티파이(음원)처럼, 미디어 업계에서 독보적인 세계 1위 구독경제 기업으로 향해 가고 있다. 뉴욕타임스의 디지털 유료 구독자가 최근 5년 만에 비약적으로 증가한 숨은 비결로 오랫동안 축적해온 이런 요인을 빼놓을 수 없다.

 

세 번째는, 3세기에 걸친 ‘활자 중심 텍스트 신문’의 한계를 깨고 기술(technology) 자체를 중시하고, 기술에 투자하며, 엔지니어·데이터 과학자 같은 기술자들을 우대하는 발상의 전환이다. 이는 고급 뉴스를 만드는 회사는 저널리즘에만 집중해도 된다는 안이한 발상과 정반대되는 것으로, 뉴욕타임스에 면면하게 흐르는 ‘혁신 DNA’의 21세기 판(版) 발현이다.

이용자 행태를 과학적·입체적으로 분석하고, 전략적이면서도 유연한 대응, 실패를 장려하며 전진하는 실리콘밸리 문화 접목과 수평 조직으로의 전환, 다른 부문은 다 줄여도 ‘기술’와 ‘저널리즘’에 대한 투자와 인력은 늘리는 뉴욕타임스만의 ‘담대한 원칙’으로 움직이고 있다.

일례로 뉴욕타임스는 2020년 한 해에만 디지털 상품 개발(product development)에 1억 3,243만 달러(약 1,457억 원)를 지출했다. 그해 총매출액의 7%를 연구개발(R&D)에 쏟아부은 것이다. 2018년 8,410만 달러이던 R&D 비용은 2년 만에 5천만 달러 가까이 늘었다.

“뉴욕타임스는 ‘월드클래스 디지털상품 기술기업(world-class digital product and technology company)’이다”라는 메레디스 코핏 레비언(Meredith Kopit Levien) 최고경영자(CEO)의 한마디가 회사의 포부를 압축적으로 보여준다. 이런 진지하면서도, 집중적이고, 10년에 걸친 근성 있는 투자와 혁신 시도가 없었다면, 뉴욕타임스 역시 수많은 세계 각국의 미디어 기업들처럼 당장 내일의 생존을 걱정하는 아슬아슬한 처지에 지금도 머물러 있을 게 분명하다.

 

출처: 게티이미지뱅크

 

결론을 뉴욕타임스 최고경영자(CEO) 메레디스 코핏 레비언(Meredith Kopit Levien)의 한마디로 대신한다.

 “뉴욕타임스는 ‘월드클래스 디지털 상품 기술 기업(world-class digital product and technology company)’이다” 

 

뉴욕타임스는 3세기에 걸친 ‘활자 중심 텍스트 신문’의 한계를 깨고 기술(technology) 자체를 중시하고, 기술에 투자하며, 엔지니어·데이터 과학자 같은 기술자들을 우대하는 정책을 쓰고 있다. 

일례로 뉴욕타임스는 2020년 한 해에만 디지털 상품 개발(product development)에 1억 3,243만 달러(약 1,457억 원)를 지출했다. 그 해 총매출액의 7%를 디지털 연구개발(R&D)에 쏟아부은 것이다. 그 결과 뉴욕타임스는 세계 1위인 디지털 유료 구독자만 752만 명, 12년 만에 주가 1,300% 상승하는 성공을 거두고 있다. 우리는 미래를 위한 디지털 트랜스포메이션에 어떤 투자를 하고 있는가? 언론사 중 선도적으로 디지털 트랜스포메이션에 성공한 뉴욕타임스의 사례와 전략을 배우고 싶을 때 꼭 한번 이 책을 읽어보기 바란다.